دانشكدۀ مديريت دانشگاه تهران
مديريت دولتی
دورۀ 7، شمارۀ 1 بهار 1394 ص .151- 133
مدیریت استعدادها: یک نظریة دادهبنیان
رضا طهماسبی1، آرين قلیپور2، محمدصادق ضیائی3، حسن قالیباف اصل4
چکیده: پژوهش حاضر با هدف دستیابی به نظريهای در حوزۀ مديريت استعدادها برای درک بهتر اين پديده صورت گرفته است. روش تحقیق بهصورت کیفی و مبتنی بر نظريهپردازی دادهبنیان است. پژوهش در حوزۀ بازار سرمايه صورت گرفته است. نمونهگیری به روش نظری و با استفاده از تكنیک گلولهبرفی انجام شده که بر مبنای آن، 16 مصاحبه با مديران سازمانها و نهادهای بازار سرمايه صورت گرفته است. نتايج تحلیل دادههای حاصل از مصاحبهها طی فرايند کدگذاری باز، محوری و انتخابی، به زايش نظرية دادهبنیان معماری دوهستهای منابع انسانی منجر شده که بر مبنای آن، اعتقاد بر اين است که سیستمهای منابع انسانی بايد به سمت دوهستهایسازی حرکت کند و طی آن، از طريق جداسازی ساختاری، مديريت استعدادها )هستة اول( از مديريت منابع انسانی عادی )هستة دوم( مجزا شود .هريک از سیستمهای مديريت استعداد و مديريت منابع انسانی، دربرگیرندۀ اقدامهای منابع انسانی متمايز و خاص خود هستند.
واژههای کلیدی: استعداد، مدیریت استعداد، معماری دوهستهای منابع انسانی ،نظریة دادهبنیان.

استاديار گروه منابع انسانی دانشكدۀ مديريت پرديس فارابی دانشگاه تهران، تهران، ايران
استاد گروه منابع انسانی دانشكدۀ مديريت دانشگاه تهران، تهران، ايران
استاد گروه مديريت دولتی دانشكدۀ مديريت دانشگاه تهران، تهران، ايران
استاديار گروه مديريت دانشكدۀ علوم اجتماعی و اقتصادی دانشگاه الزهرا )س(، تهران، ايران

تاریخ دریافت مقاله: 29/04/1392
تاریخ پذیرش نهایی مقاله: 06/10/1392 نویسندۀ مسئول مقاله: رضا طهماسبی
Email: rtahmasebi@ut.ac.ir

مقدمه
امروزه گزارۀ «منابع انسانی مهمترين مزيت رقابتی و سرماية سازمانی است»، به يک گزارۀ مسلم ،جهانشمول و عام بدل شده است؛ بههمیندلیل، بر نقش ارزشمند افراد در سازمانها تأکید میشود و مديريت مطلوب آنها بسیار مهم و حساس است. در وضعیت رقابتی موجود سازمانها و در محیطی که تغییرهای پیاپی و ضرورت نوآوریهای مستمر، مهم ترين ويژگی آن است، تنها سازمانهايی موفق به کسب سرآمدی خواهند شد که نقش راهبردی منابع انسانی خود را درک کنند و افرادی توانمند، ماهر و دانشمحور دراختیار داشته باشند؛ بديندلیل، به لزوم حرفهایبودن سیستم مديريت منابع انسانی سازمان توجه شده و بر طراحی فرايند جامعی از مديريت استعدادها تأکید میشود.
بازار سرمايه در کشور، يكی از حوزههايی است که در سالهای اخیر، روند صعودی و روبه رشدی داشته است و هم سازمان های متولی در اين صنعت و هم نهادهای مالی فعال در آن را به سمت جذب و حفظ افرادی با قابلیت ها و عملكرد بالا سوق داده است .با وجود اين ،سازمان ها و نهادهای بازار سرمايه در راستای مديريت چنین نیروهايی، با مسائل و مشكلهايی مواجهاند؛ بهعنوان مثال، افزايش سريع دامنة نظارتی سازمان بورس و اوراق بهادار، بهمنزلة نهاد نظارتی در بازار سرمايه، موجب افزايش سطوح اين سازمان در رده های مديريتی شده است؛ بااينحال، اين سازمان، در دسترسی به افراد توانمند و باتجربه برای پرکردن اين مشاغل، با مشكلهايی مواجه بوده است .همچنین بهعلت نبود معیارهای مناسب برای شناسايی استعدادهای مديريتی، فرايند انتخاب و انتصاب افراد در چنین رده هايی، با دشواری هايی همراه بوده است.
نوع فعالیت سازمان بورس و اوراق بهادار نیز اهمیت دراختیارداشتن افرادی با قابلیتها و مهارتهای بالا را دوچندان میکند؛ بهعنوان مثال، کارشناسان اين سازمان، مسئول ارزيابی و تأيید صلاحیت مديران عامل نهادهای مالی هستند که کاری بسیار دشوار و حساس است و نیاز به مهارتهايی خاص، نظیر شخصیتشناسی، قدرت بیان و هوش عاطفی دارد؛ با وجود اين ،به دلیل تدويننشدن شايستگیهای مورد نیاز چنین مشاغل حساسی، سازمان بورس و اوراق بهادار در پرورش افرادی مناسب در اين زمینه، با مشكلهايی مواجه بوده است. ارائة انواع بسته های مجوز فعالیت شرکتهای کارگزاری و طراحی انواع نهادهای مالی جديد نیز نیاز به دراختیارداشتن افرادی خلاق و نوآور با تسلط عالی به قوانین و مقررات بازار سرمايه را اجتناب ناپذير کرده است، اما اين سازمان در شیوۀ اندازهگیری و سنجش چنین ويژگیهايی و متمايزسازی افراد بر مبنای آن، با مشكل مواجه بوده است.
با توجه به اين توضیحها بايد گفت که بازار سرماية کشور، درحال حاضر بهشدت نیازمند جذب، نگهداشت و پرورش افراد توانمند، بهويژه در سطوح مديريتی است؛ از اينرو، طراحی مدلی برای مديريت استعدادها در اين حوزه، يكی از نیازهای اصلی آن است؛ بنابراين، مسألة اصلی پژوهش حاضر، پیچیدگی و دشواری مديريت استعدادها در بازار سرمايه است؛ بدينترتیب، هدف پژوهش در وهلة اول، درک فرايند مديريت استعدادها و در وهلة دوم، طراحی سیستم مديريت استعدادهاست .بدينمنظور، سؤال اصلی پژوهش حاضر اين است که فرايند مديريت استعدادها در بازار سرمايه چگونه است؟

پیشینة پژوهش مدیریت استعداد
از هنگامیکه گروه مشاوران مککینزی، اصطلاح نبرد بر سر استعدادها را بهکار گرفتند، موضوع مديريت استعداد اهمیت شايان ملاحظهای يافته و در عرصة عملی و نظری، افراد بسیاری را جذب خود کرده است .امروزه مديريت استعداد، نشاندهندۀ نوعی پارادايم شیفت، از مديريت منابع انسانی سنتی به مديريت منابع انسانی نوين و دربرگیرندۀ توجه به نخبگان سازمانی است .بدينترتیب، مديريت استعداد را نوعی سلاح پنهان در شكار استعدادها بهشمار میآورند )کالینز و ملاحی ،2009(.
بهزعم ويلیامز) 2000( استعدادها افرادی هستند که بهطور مرتب، توانايیهای چشمگیر و موفقیتآمیزی را در طیفی از فعالیتها و موقعیتها از خود نشان میدهند يا در يک حوزۀ تخصصی خاص، اغلب شايستگی بالايی را نشان میدهند که به تحولهای چشمگیری منجر میشود. گاگن) 2007( نیز استعداد را بلوغ برجسته در شايستگیها )شامل دانش و مهارتها( میداند؛ بهنحویکه فرد را جزء 10 درصد افراد برتر در میان همكارانی قرار میدهد که در همان حوزه فعالیت میکنند.
بهطور کلی، تعاريف و رويكردها درمورد مديريت استعداد را میتوان در چهار محور اصلی دستهبندی کرد.
مديريت استعداد، الزاما با مديريت منابع انسانی متفاوت نیست. براساس اين ديدگاه، مديريت استعداد، شامل مجموعهای از اقدامها و فعالیتهای مديريت منابع انسانی است؛ نظیر جذب ،انتخاب، آموزش و ارزيابی عملكرد استعدادها .منتقدان اين رويكرد مدعیاند که مديريت
استعداد در اين حالت، صرفا برچسبی جديد و جايگزين برای مديريت منابع انسانی است. به عبارت ديگر، در مديريت استعداد، واژۀ استعدادها جايگزين واژۀ افراد شده تا اعتبار مديريتمنابع انسانی افزايش يابد. پژوهشها در اين حوزه، بیشتر معطوف به مديريت راهبردی منابعانسانی است که موجب شده است اعتبار و برند مديريت منابع انسانی افزايش يابد؛ بنابراين، میتوان گفت که در اين رويكرد، مديريت استعداد، بهمنزلة نوعی مد و موجی جديد در مديريت منابع انسانی است که دربرگیرندۀ همان تفكرهای مديريت منابع انسانی، اما در پوششی تازه است.
مديريت استعداد از طريق مديريت جريان استعدادها در سراسر سازمان، بر توسعة شايستگیها تمرکز دارد. مطابق اين تعريف، مديريت استعدادها بهمعنای پرکردن تمامی مشاغل سازمان، با استعدادهاست؛ بنابراين، تمرکز عمده بر ايجاد خط لولهای از استعدادها، از طريق مديريت مسیر شغلی و سازوکارهايی مانند جانشینپروری است. اين ديدگاه اگرچه کاملا منطبق بر مديريت استعداد نیست، مرز متمايزی با مديريت منابع انسانی دارد و تا حدودی از آن مجزاست.
مديريت استعداد، نوعی مديريت منابع انسانی يكپارچه با رويكردی متمرکز بر استعدادهاست.
براساس اين ديدگاه، مديريت استعداد ممكن است بعضی از ابزارهای مديريت منابع انسانی را بهکار گیرد، ولی تمرکزش بر طیف خاصی از نیروی کار است که بهمنزلة استعداد يا همان برترينها تعريف میشوند .مديريت استعداد، شامل دامنهای از اقدامها میشود؛ نظیر شناسايی ،جذب، توسعه و بهسازی، بهکارگیری و نگهداری استعدادها. در تمامی اين اقدامها، تمرکز بر افراد بااستعداد است؛ يعنی افرادی که ارزش خاصی برای سازمان دارند )لويس و هكمن ،2006(.
مديريت استعداد، بهمعنای شناسايی مشاغل کلیدی و راهبردی و پرکردن آنها از طريق مخازن استعداد است )مديريت راهبردی استعداد(. اين ديدگاه عقیده دارد پرکردن تمامی مشاغل با استعدادها، نه امكانپذير و نه مناسب است و اگر سیستم مديريت استعداد، معطوف به تمامی افراد در سازمان باشد، ديگر تفاوتی با مديريت منابع انسانی ندارد .بههمیندلیل، اين رويكرد، مسیر چهارمی را در ادبیات منابع انسانی رديابی میکند. اين مسیر بر شناسايی پستها و مشاغل کلیدیای تمرکز دارد که تأثیر متفاوت و چشمگیری بر مزيت رقابتی شرکت و سازمان دارند )بودرو و رامستد ،2005؛ هاسلید و همكاران، 2005(. اين رويكرد، به مديريت استعدادها نگرش راهبردی دارد و در آن، راهبرد مديريت استعداد، بهمنزلة اقدامها و فرايندهايی است که دربرگیرندۀ تعريف متناوب مشاغل کلیدی و راهبردی، تدوين نوعی مخزن استعداد جامع از شاغلان با قابلیتها، توانمندیها و عملكرد بالا برای پرکردن مشاغل
مذکور و تدوين نوعی «معماری متمايز منابع انسانی» برای تسهیل روند پرکردن پستها و مشاغل کلیدی با شاغلان کلیدی است )کالینز و ملاحی ،2009(.

مدلهای مدیریت استعداد
يكی از چالشهای اساسی در راستای مديريت استعدادها، طراحی سیستم يا مدل مديريت استعدادهاست. در اين بخش، بعضی مدلهای متداول برای مديريت استعدادها تشريح میشود.
لويس و هكمن، نوعی چارچوب مفهومی سلسلهمراتبی را برای مديريت استعدادها معرفی کردهاند که مسائل و چالشهای مربوط به مديريت استعدادها و مديريت منابع انسانی راهبردی را برای ايجاد يک چشمانداز مشخص، از هم مجزا میکند. اجزای سلسلهمراتب در ستون سمت چپ و مسائلی که مفاهیم اين سیستم سلسلهمراتبی را مشخص میسازد، در ستون سمت راست قرار گرفتهاند. مسائل در هر طبقه، حاصل تصمیمگیری براساس مسائل مرحلة قبل است. اين چارچوب در مرحلة اول با مسائل راهبرد و مزيت رقابتی سازمان آغاز میشود. سازمانها براساس تصمیمگیری در اين مرحله، وارد مرحلة بعد میشوند و مفاهیم راهبردی مربوط به استعدادها را تعیین میکنند. سپس مخزن استعداد را شناسايی میکنند و در مرحلة بعد، براساس زمان و محل مناسب قرارگرفتن آنها تعیین و در راستای راهبردهای سازمان، آنها را تقسیمبندی میکنند. مرحلة نهايی، دربرگیرندۀ اقدامهای خاص مربوط به مديريت استعدادهاست که شامل جذب ،انتخاب، مديريت عملكرد و مديريت حقوق و دستمزد است )لويس و هكمن ،2006(.
کالینز و ملاحی، نوعی مدل نظری با رويكرد مديريت راهبردی استعداد را معرفی کردهاند که مبتنی بر فرايندهای زير است:
شناسايی مشاغل کلیدی و راهبردی: اولین مرحله در مديريت راهبردی استعدادها، شناسايی مشاغل کلیدی )بودرو و رامستد ،2005( يا پستهای A )هاسلید و همكاران، 2005( است. مشاغل A را از طريق اهمیت شايان توجهشان در توانايی سازمان برای اجرای بخشهايی از راهبرد خود و همچنین تفاوت شايان توجه در کیفیت کاری که افراد در اين مشاغل بايد انجام دهند، تعريف میکنند. اين مشاغل، صرفا محدود به مشاغل مديريتی نمیشوند؛ بلكه ممكن است در تمامی سطوح سازمان وجود داشته باشند .همچنین اين امكان وجود دارد که مشاغل کلیدی و راهبردی در دورههای مختلف زمانی ،متفاوت باشند؛ بهعبارت ديگر، ممكن است يک شغل خاص در يک زمان برای سازمان، کلیدی و در زمانی ديگر غیر کلیدی باشد. نكتة کلیدی در اين رابطه، متمايزسازی مشاغل راهبردی از مشاغل غیر راهبردی است.
ايجاد مخزن استعداد: مخزن استعداد بهمعنای منبعی از شاغلان با قابلیتهای بالا و عملكردبالاست که سازمان میتواند از طريق آنها مشاغل کلیدی را پر کند. در اين رويكرد، بهجایخالیشدن مشاغل و سپس پرکردن آنها ،به جذب استعدادها و سپس پرکردن مشاغل خالی توجه میشود )کالینز و ملاحی ،2009(.
طراحی معماری منابع انسانی خاص استعدادها: ايجاد يک معماری منابع انسانی متمايز که صرفا بر سهم متمايز گروههای خاصی از کارکنان در عملكرد سازمانی تمرکز دارد .سازمانها بايد به سمت به کارگیری همزمان سیستمهای چندگانة منابع انسانی حرکت کنند )لپاک و شاو ،2008(؛ بهعنوان مثال، سیستم منابع انسانی خاص مديران و غیر مديران )جكسون و همكاران، 1989( يا سیستم منابع انسانی خاص کارکنان استثنايی و ديگر کارکنان )هاسلید ،1995(.
ستادهها: هدف اصلی از به کارگیری سیستم مديريت استعداد، رسیدن به ستادههای سازمانی و فردی مطلوب است. يک سیستم مناسب مديريت استعداد، رابطهای غیر مستقیم با عملكرد سازمانی دارد؛ بهعبارت ديگر، سیستم مديريت استعداد، با تأثیرگذاری بر انگیزش کاری، تعهد سازمانی و رفتارهای فرانقشی کارکنان، موجب ارتقای عملكرد سازمانی میشود )کالینز و ملاحی ،2009(.

روششناسی پژوهش
طرح پژوهش: رویکرد کیفی
پژوهش حاضر به روش کیفی صورت گرفته است .در پژوهشهای کیفی، پژوهشگر از طريق روشها و رويههای تفسیر، به درک پديدهها از ديدگاه مشارکتکنندگان و در بستر نهادی و اجتماعی خاص آنها دست میيابد. پژوهش کیفی، بهجای اندازهگیری و ارزيابی پديدهها با معنای آنها سروکار دارد .در پژوهشهای کیفی، دادهها نه به صورت عدد و رقم، بلكه به شكل واژه و جمله هستند. نظريهپردازی دادهبنیان، نوعی روش کیفی است که هدف آن، شناخت و درک تجارب افراد از رويدادها و وقايع، در بستری خاص است )کوربین و استراوس ،2008(.
هدف از اين مطالعه نیز شناخت و درک تجارب افراد و تفاسیر آنان در زمینة مديريت استعدادها، برای دستیابی به نظريهای در اين حوزه است؛ بنابراين، در اين تحقیق برای دستیابی به نظريهای جامع در زمینة مديريت استعدادها، از روش نظريهپردازی زمینهبنیان استفاده شده است.
جامعه و نمونة آماری
جامعة آماری پژوهش، شامل مديران )مديران ارشد، مديران و رؤسای ادارهها( حوزۀ بازار سرمايةکشور، فعال در سازمان بورس و اوراق بهادار، شرکتهای بورس و نهادهای مالی است. نمونه-برداری بهصورت نظری است. تعداد نمونهها در اين تحقیق، 16 نفر بوده است؛ بدينترتیب که با استفاده از روش گلولهبرفی از مصاحبهشوندگان خواسته شد افرادی مطلع در زمینة موضوع تحقیق را برای انجام مصاحبههای بعدی معرفی کنند.

جدول 1. جزئیات مصاحبهها
22677-19387

ردیف سازمان پست سازمانی سن جنسیت
مرد مرد مرد مرد مرد زن 39
37
41
45
41
37 معاون اجرايی
معاون نظارت بر ناشران
معاون نظارت بر نهادهای مالی مدير منابع انسانی و پشتیبانی مدير نظارت بر نهادهای مالی رئیس ادارۀ امور کارگزاران سازمان بورس و اوراق بهادار 1
2
3
4
5
6
7 رئیس ادارۀ نظارت بر اوراق بهادار سرمايهای 36 مرد
زن 36 رئیس ادارۀ نظارت بر اوراق بهادار بدهی مرد مرد مرد 43
45
44 معاون پشتیبانی
رئیس منابع انسانی
مدير تحقیق و توسعه شرکت بورس اوراق بهادار تهران
3967607-324611

10
مرد 41 مدير عامل شرکت سرمايهگذاری بانک صادرات
مرد 33 معاون سرمايهگذاری 14 شرکت سرمايهگذاری بهمن
شرکت سرمايهگذاری غدير مدير عامل 58 مرد
0015

16

15

16



قیمت: تومان


پاسخ دهید