دانشكدۀ مديريت دانشگاه تهران
مديريت دولتی
دورۀ 6، شمارۀ 4 زمستان 1393 ص .789- 769
بررسی رابطة رهبری تحول آفرین و رفتار شهروندی سازمانی، با توجه
به نقش مداخله گر توانمندسازی کارکنان
19646907722997

ياسین طاهری، جیران محمدی، سعید جعفری نیا
چکیده: از آنجاکه منابع انسانی هر سازمان، ‌باارزشترين سرماية آن محسوب میشوند و نقش ‌تعیین ‌کنندهای در اثربخشی آن دارند، مديران همواره در تلاش برای ‌بهرهگیری بهینه از اين منابع ‌بودهاند. از طرف ديگر، ‌سازمانها بدون تمايل افراد به همكاری داوطلبانه و خودجوش، قادر به افزايش اثربخشی و بهبود عملكرد خود نیستند. هدف از اين پژوهش، بررسی ارتباط میان سبک رهبری ‌تحولآفرين و رفتارهای شهروندی سازمانی با توجه به نقش ‌مداخلهگر متغیر توانمندسازی کارکنان است که در يک نمونة تصادفی ساده، متشكل از 158 نفر از کارکنان اداری شرکت پتروشیمی بندر امام خمینی )ره( انجام شده است. ‌دادههای مربوط به متغیرها از طريق ‌پرسشنامههايی ‌بهدست آمده است که روايی آنها بهدلیل استفادۀ مكرر در ‌پژوهشهای معتبر داخلی و خارجی، از سوی متخصصان و استادان مربوط تأيید شده و پايايی آنها نیز ‌بهوسیلة ضريب آلفای کرونباخ ثابت شده است. نتايج پژوهش نشان ‌میدهد که بین رهبری ‌تحولآفرين و توانمندسازی ساختاری و روان شناختی کارکنان و نیز رفتار شهروندی سازمانی، رابطة مثبت معناداری وجود دارد. همچنین نقش میانجی متغیر توانمندسازی در رابطة بین رهبری ‌تحولآفرين و رفتارهای شهروندی سازمانی، ‌بهطور معناداری تأيید شد.
‌واژههای کلیدی: توانمندسازی روان شناختی، توانمندسازی ساختاری، رفتارهای شهروندی سازمانی، رهبری تحولآفرین.
مقدمه
در محیط رقابتی کسبوکار امروز، عمدۀ نگرانی و تكاپوی سازمانها، بقا، توسعه و پیشرفت فراگیر است. در راستای اين هدف، مديران درصدد شناسايی و بهرهگیری بهینه از منابع و سرمايههايی هستند که تحصیل آنها هزينه و تلاش فراوانی میطلبد؛ بنابراين، مديرانی اثربخش ترند که اين سرمايهها را با روشهای ممكن برای بهرهوری بهکار گیرند. منابع عمدۀ هر سازمان، منابع انسانی، مالی، فنی و تكنولوژيكی است و مسلما سرماية انسانی، تعیینکنندۀ سمتوسوی ديگر سرمايههاست؛ زيرا منابع انسانی با توانايیهای خود و با برنامهريزی، ديگر منابع را بهخدمت میگیرند )هادسون، 2002(.
سازمانها بدون تمايل افراد به همكاری، قادر به توسعة اثربخشی خود نیستند. تفاوت میان همكاری خودجوش و اجباری، اهمیت بسیار دارد. در همكاری اجباری، فرد وظايف خود را در راستای مقررات سازمان و صرفا در حد رعايت الزامها انجام میدهد؛ درحالیکه در همكاری خودجوش، افراد، انرژی و بصیرت خود را برای شكوفايی توانايیهای خود، به نفع سازمان بهکار میگیرند. امروزه، در ادبیات نوين مديريت، از رفتارهای خودجوش و آگاهانة افراد در سازمان، با عنوان رفتار شهروندی سازمانی ياد میشود. باتمن و اورگان )1983( برای اولین بار، اصطلاح رفتار شهروندی سازمانی را بهکار بردند. آنان اين مفهوم را بخشی از اقدامهای کارکنان برای بهبود بهرهوری و انسجام در محیط کاری میدانند که ورای الزامهای سازمانی است )يعقوبی و همكاران، 1389؛ زارعی متین و همكاران، 1389(. اين رفتارها داوطلبانه، اختیاری و مربوط به کار هستند که در حیطة وظايف رسمی کارمند قرار نمیگیرند، اما در مجموع، عملكرد سازمان را بهبود میبخشند. برايناساس، از يک شهروند سازمانی انتظار میرود بیش از الزامها و فراتر از وظايف رسمی، در خدمت اهداف سازمان فعالیت کند. نهادينهشدن اين رفتارها، بهدلیل ارتباط با متغیرهای مهم سازمانی، همچون رضايت شغلی، نگهداری و بهرهوری سازمان، برای هر سازمانی مطلوب است. پژوهشها نشان میدهد که مديران میتوانند با بهبود محیط کاری مثبت، اينگونه رفتارها را پرورش دهند و بهجای توسل به اجبار، با تكیه بر فرايندهای انتخاب، استخدام يا جامعهپذيری، اين رفتارها را ايجاد کنند )ترنیپسید و مورکیسون، 1996(.
سازمانها، بهويژه در کشورهای درحال توسعه- که نیازمند جهشی عمده در افزايش کارآمدی هستند- بايد اصول و قواعد رفتار شهروندی سازمانی را شناسايی کنند و بسترهای لازم برای پیادهسازی اين رفتارها را فراهم سازند )مقیمی، 1384(.
رفتار شهروندی سازمانی در اشكال مختلفی در سازمان بهوقوع میپیوندد؛ مانند وفاداری، کمک به ديگران، انطباق رفتارها با سازمان و وجود کارکنان سودآور برای سازمان که حتی در صورت نبود درخواست رسمی سازمان، تمايل دارند توانايیهای خود را برای پیشرفت سازمان ارائه دهند.
اين کمکهای رفتار شهروندی سازمانی به سازمانها، در سالهای اخیر، توجه محققان زيادی را به خود جلب کرده است )لی و همكاران، 2013(.
پژوهشهای انجامشده در موضوع رفتار شهروندی سازمانی، بر دو مورد تمرکز داشتهاند:
پیشايندها و پیامدهای رفتار شهروندی. با وجود اهمیت پیشايندهای رفتار شهروندی سازمانی، در بیشتر اين پژوهشها، ارتباط بین رفتار شهروندی و عملكرد فردی و سازمانی، بررسی شده و بر پیامدهای مثبت آن تأکید شده است، اما پیشايندها و عوامل ايجادکنندۀ آن، کمتر بررسی شدهاند )مرادی و همكاران، 1390(.
آنچه در اين پژوهش، بررسی شده اين است که سازمانها چگونه میتوانند رفتارهای شهروندی را با توجه به مؤلفههای آن تقويت کنند؟ برای پاسخگويی به اين مسئله، تلاش شده است تا تأثیر دو متغیر مهم، يعنی رهبری تحولآفرين و توانمندسازی کارکنان در ارتقای رفتار شهروندی سازمانی سنجیده شود و سپس راهكارهايی برای دستیابی به سطح مطلوب رفتار شهروندی سازمانی ارائه شود.

پیشینة نظری پژوهش رهبری تحولآفرین
شروع مباحث رهبری، با نظريههای شخصیتی و درمورد ويژگیهای رهبران بزرگ بوده است.
مطابق اين نظريهها، رهبر براساس ويژگیهای درونی توصیف میشود. بعد از نظريههای شخصیتی، نظريههای رفتاری و سپس نظريههای اقتضايی مطرح شدند. در سالهای اخیر و در بازگشتی آگاهانه به ايدهها و نظريههای شخصیتی رهبری و در قالبی نو، با عناوينی چون نظريه های اسنادی رهبری، رهبری فرهمند، ممتاز، خدمتگزار، مبادلهای و تحولآفرين، تغییرهای ويژهای در نظريهپردازی صورت گرفته است. ويژگی نظريههای اخیر، توجه به عواملی است که بهطور درونی، اشخاص را برمیانگیزد تا بهطور اثربخش عمل کنند )حسنپور و همكاران،
.)1388
هرچند برنز )1978( برای نخستین بار، اصطلاح رهبری تحولآفرين را در مباحث علوم سیاسی مطرح ساخت، کسی که با مطالعههای خود، اين مفهوم را وارد حیطة رهبری در سازمان ها کرد، باس )1985( بود. باس، رهبر تحولآفرين را کسی میداند که پیروان را به انجام کاری ترغیب میکند که فراتر از روال و انتظار معمول است. اينگونه رهبران، در جستوجوی اتصال میان علايق فردی و جمعی هستند تا از اين طريق، به زيردستان اجازه دهند تا برای اهداف متعالی تلاش کنند )حسینی و همكاران، 1389(.
رهبری تحولآفرين، فرايندی آگاهانه، اخلاقی و معنوی است که الگوهای مطلوب روابط قدرت بین رهبران و پیروان را برای رسیدن به اهداف جمعی و دگرگونیهای واقعی منطبق با الگوی سیستمهای اجتماعی بنا کرده است و البته اين دسته از سیستمها، از طريق طرحهای مشارکتی قابل اعتماد دنبال میشوند. تحقق اين نوع رهبری، نیازمند تغییرهای معنادار در روابط قدرت، تحول در سلسلهمراتب قدرت و نیز انتقال آن به سطح افقی مبتنی بر تساوی عمومی خواهد بود. برايناساس، رهبری تحولآفرين، فرايندی پیچیده و پوياست که در آن، رهبران بر ارزشها، باورها و اهداف پیروان تأثیر میگذارند. اين رهبران، سازمان را از حال به آينده حرکت میدهند، نیازهای محیطی را تشخیص میدهند و تغییرها را تسهیل میکنند. بهعلاوه، چشم اندازی از فرصتهای بالقوه را برای کارکنان بهوجود میآورند و در میان آنان، تعهد به تغییر، بهبود فرهنگ و نیاز به طراحی راهبردهای نوين برای استفادۀ بهینه از انرژی و منابع سازمانی را گسترش میدهند )سبحانینژاد و همكاران، 1389: 212(. پودساکف )1996( چهار عامل انگیزش الهامبخش، نفوذ آرمانی، ملاحظة فردی و ترغیب ذهنی را بهعنوان مهمترين مؤلفههای رفتاری رهبری تحولآفرين معرفی کرد )سان و همكاران، 2012(.
انگیزش الهامبخش يعنی ارائة چشماندازی جذاب از آينده، استفاده از استدلالهای عاطفی و نمايش خوشبینی و اشتیاق؛ نفوذ آرمانی، شامل رفتارهايی مانند فداکاری برای منافع گروه، تعیین يک الگوی شخصی و بیان استانداردهای اخلاقی بسیار بالاست؛ ملاحظة فردی به معنای ارائة پشتیبانی، تشويق و دستورالعمل روشن برای پیروان است و ترغیب ذهنی، يعنی رفتارهايی که آگاهی پیروان از چالشها و مشكلها را از منظری جديد افزايش میدهد )کرکمن و همكاران، 2009(.

توانمندسازی
بلانچارد توانمندسازی را آزادکردن توان و قابلیتهای درونی افراد، برای کسب موفقیتهایشگفتانگیز میداند. به نظر وی، توانمندسازی يعنی قدرتبخشیدن به افراد، برای کمک به آنهادرجهت افزايش اعتمادبهنفس و غلبه بر ناتوانی و ايجاد شور و شوق برای اجرای وظايفی که به آنها واگذار شده است. بعضی از منافع توانمندسازی عبارتند از: بهبود کیفیت محصولها و خدمات، افزايش تعهد کارکنان و قدرت مديريت، ارتقای اثربخشی، همافزايی، حس پاسخگويی و درنتیجه، افزايش مزيت رقابتی در بازار جهانی )انصاری و همكاران، 1390(.
دو ديدگاه درمورد توانمندسازی وجود دارد: در ديدگاه اول، توانمندسازی شامل فعالیتهايی است که سازمان برای سهیمکردن کارکنان در منابع قدرت و تصمیمگیریها انجام میدهد. در اين بعد، فراهمساختن شرايطی برای قدرتمندتر شدن کارکنان، مد نظر است. ديدگاه دوم، توانمندسازی از منظر روان شناختی است؛ يعنی ايجاد يک حس درونی در افراد که بتوانند بهطور مستقل، در فرايند کاری خود تصمیمگیری کنند. در اين ديدگاه، نگرش و طرز تلقی افراد از وظايف کاری و نقش آنها در سازمان، مد نظر است؛ بنابراين، میتوان از دو منظر به توانمندسازی توجه کرد؛ توانمندسازی ساختاری و توانمندسازی روان شناختی )احمدی و همكاران، 1390: 43(.

الف( توانمندسازی ساختاری
اين نوع از توانمندسازی که توانمندسازی ارتباطی و مكانیكی نیز نامیده میشود، بهعنوان نتیجة يک فرايند مطرح است. در اين رويكرد، مديريت سازمان، مسئول توانمندسازی کارکنان و تعیین کنندۀ میزان، ابعاد، نحوۀ ايجاد و استقرار فرهنگ اين فرايند در کارکنان است. مدير از طريق فراهمکردن ابزار مورد نیاز و پشتیبانی مناسب، با تقسیم قدرت میان کارکنان، مشارکت، تصمیمگیری، سهیمکردن آنان در جريان اطلاعات، ايجاد بستر آموزش و انتقال دانش، زمینهساز هرگونه فعالیت، به توانمندی کارکنان منجر میشود. در اين رويكرد، به توانمندسازی، بیشتر به عنوان عامل محرکی توجه شده است که از بیرون به افراد وارد میشود. در اين رويكرد، مدير به توسعة فرهنگ توانمندسازی در سازمان میپردازد )احمدی و همكاران، 1390: 44(.
بهطور کلی، منظور از توانمندسازی ساختاری، همان جو توانمندسازی است. از آنجاکه ادراک ها نسبت به جو، از افراد نشئت میگیرد، انتظار میرود توانمندسازی ساختاری )جو توانمندسازی(، از سوی اعضای تیم کاری ادراک شود )سان و همكاران، 2012(.

ب( توانمندسازی روان شناختی
در اين رويكرد که توانمندسازی انگیزشی و ارگانیكی نیز نامیده شده است، بین ويژگیهای وضعیتی )مانند اقدامهای مديريتی( و تصورهای شخصی کارکنان )ادراک و اعتقاد کارکنان دربارۀ قدرت، شايستگی و خودکارآمدی( تفاوت وجود دارد. از اين منظر، اجرای ويژگیهای وضعیتی، تنها بخشی از شرايط توانمندسازی را محقق میکند که لزوما به ايجاد توانمندی منجر نمیشود. توانمندسازی روان شناختی، يعنی ايجاد شرايط لازم برای ارتقای انگیزۀ افراد در انجام وظايف، از طريق پرورش احساس شايستگی يا کاهش احساس بیقدرتی در آنان )احمدی و همكاران، 1390: 45(.
در اين پژوهش، از مدل چهاربعدی اسپريتزر )1992( استفاده شده که شامل چهار مؤلفة شايستگی، تأثیرگذاری، حق انتخاب )اختیار( و معناداربودن است.

رفتار شهروندی سازمانی
مفهوم رفتار شهروندی سازمانی را اولین بار، باتمن و اورگان در اوايل دهة 1980، به دنیای علم ارائه کردند. اين رفتارها با آنكه در ارزيابی سنتی عملكرد شغلی، بهطور ناقص اندازهگیری می شدند يا گاهی از آنها غفلت میشد، در بهبود اثربخشی سازمانی مؤثر بودند )زارعی متین و همكاران، 1389(.
رفتار شهروندی، رفتاری خودجوش و آگاهانه است که بهطور مستقیم يا صريح، از طريق سیستم پاداشدهی رسمی سازمان تقويت نشده است، اما درمجموع، اثربخشی سازمانی را ارتقا میدهد. منظور از خودجوشی و آگاهانهبودن، اجبارینبودن آنهاست که نه تنها مبتنی بر شرح شغل نیست، بلكه رفتاری عمدتا مبتنی بر انتخاب شخصی است و انجامندادن آن نیز تنبیهی بهدنبال نخواهد داشت )ففه و يان، 2009؛ بولینو و همكاران، 2010(. اشنیک )1991( معتقد است رفتار شهروندی سازمانی به قصد کمک به همكاران و سازمان، اغلب از طرف کارکنان برای حمايت از منابع سازمانی صورت میگیرد و ممكن است بهطور مستقیم، منافع شخص خاصی را بهدنبال نداشته باشد )سبحانینژاد و همكاران، 1389: 17(. اورگان )1988( پنج بعد برای رفتار شهروندی سازمانی معرفی میکند: آداب اجتماعی، وجدان کاری، نوعدوستی، جوانمردی و نزاکت.
آداب اجتماعی مبین میزان مشارکت فرد در زندگی اجتماعی سازمان است و رفتارهايیهمچون حضور در فعالیت فوق برنامه، حمايت از توسعة تغییرهای مورد نظر مديران، تمايل بهمطالعه و افزايش اطلاعات عمومی مربوط به بهبود عملیات سازمان را دربرمیگیرد. وجدان کاریيا وظیفهشناسی، به رفتارهايی فراتر از الزامهای تعیینشده اطلاق میشود. نوعدوستی به رفتارهای مفید و سودبخش، همچون صمیمیت، همدلی و دلسوزی بین همكاران اشاره دارد که بهطور مستقیم يا غیر مستقیم، به حل مشكلهای کاری افراد کمک میکند. منظور از جوانمردی، اجتناب از واردکردن خسارت به سازمان، صبر در مقابل سختیها و دشواریهای اجتنابناپذير کاری و اجحافهای شغلی، بدون گله و شكايت است. نزاکت نیز بهمعنای حساسیت نسبت به میزان اثرگذاری اقدامهای شخصی بر سرنوشت ديگران است )محمدی و همكاران، 1392(.

ارتباط رهبری تحولآفرین، توانمندسازی ساختاری و توانمندسازی روان شناختی
رهبری تحولآفرين از مؤلفههای تأثیرگذار و فزايندۀ توانمندسازی است. اگر قدرت بهعنوان توانايی بسیج افراد برای انجام کارها تعريف شود، هنگامیکه کارکنان به خطوط اطلاعات، پشتیبانی، منابع و فرصتهای يادگیری و رشد، دسترسی دارند، دارای قدرت هستند، اما اگر اين خطوط يا منابع در دسترس نباشند، قدرت وجود ندارد و انجام کار بهصورت مؤثر نیز امكانپذير نیست. با توجه به محوريت فرايند رهبری در سازمان، رهبران اغلب بهعنوان يک قدرت مولد مؤثر بر توانمندسازی ساختاری در واحد کاری عمل میکنند. بدينترتیب، مسلما رهبری، نشانگر مهمترين عوامل زمینهای برای قدرتمند شدن کارکنان است )چن و کانفر، 2006(.
در پژوهش زهر و تنه-گازيت )2008(، رابطة رهبری تحولآفرين و توانمندسازی ساختاری، به عنوان يک فرايند يادگیری اجتماعی تشريح شده است. اعضای گروه بارها برای تفسیر اقدام های سطح گروهی و سازمانی، با رهبر خود مشورت و تعامل میکنند. رهبر میتواند روابط نزديكی با زيردستان برقرار کند که اين روابط، از طريق اعتماد متقابل، صداقت و غنای ارتباط کلامی میان رهبر و اعضا پايدار میماند. چنین رهبرانی فرصت بیشتری برای تبیین ادراکها ايجاد میکنند )دراگونی، 2005(.
رهبر تحولآفرين، مسئولیتهای زيردستان را ارتقا میدهد، ظرفیت آنها را برای تفكر دربارۀ خود افزايش میدهد و آنها را برای رسیدن به ايدههای خلاق تشويق میکند. توانمندسازی ساختاری، ريشه در استقلال فراهمشده بهوسیلة محیط کار دارد. تحت هدايت رهبری تحول آفرين، زيردستان ادراکهايی را میپذيرند که توانمندی و استقلال آنان را ارزشمند بداند و آنها را حمايت کند. هنگامیکه چنین ادراکهايی با توجه به همسانی حرف و عمل رهبر بهوجود میآيد، جو توانمندسازی )ساختاری( شكل میگیرد )زهر و تنه گازيت، 2008(.
نظرية خودمختاری نشان میدهد که استقلال و حمايت رهبران، انگیزۀ مستقل را ارتقا می بخشد. اين نظريه، انگیزۀ مستقل را از انگیزۀ کنترلشده متمايز میسازد. انگیزۀ مستقل به فرايند باانگیزه شدن از طريق علاقهمندی به يک فعالیت خاص )انگیزههای ذاتی( و درونیسازی يک فعالیت در درون خود )يكپارچهسازی انگیزۀ بیرونی( اشاره دارد. بهعبارتی، انگیزۀ مستقل، شامل انگیزههای ذاتی و درونیسازی انگیزههای بیرونی است. میزانی که افراد، بهطور مستقل برای انجام کارهای خود انگیزه میيابند، بهوسیلة حمايت از استقلال در زمینة کاری، قابل پیش بینی است )گاگن و همكاران، 1997(.
رهبران تحولآفرين، از طريق افزايش توانمندسازی روان شناختی )شايستگی، معنیداری، حق انتخاب و مؤثربودن(، زيردستان خود را توانمند میکنند. پژوهشها نشان میدهند رهبران تحول آفرين، آرمانها، هويت، نیازها، اولويتها و ارزشهای زيردستان خود را دگرگون میسازند و درنتیجه، استعداد تبیین مفهوم هدف برای زيردستان را دارند. اين رهبران، اهمیت کارها و وظايف محولشده را در ارتباط با زيردستان مشخص میکنند و موقعیتی برای درک و فهم معنای کارشان فراهم میآورند )دوبینسكی و همكاران، 1995(. آنها توجه فردی نسبت به زيردستان را از طريق ايجاد فرصتهای بیشتر برای رشد فردی آنها به نمايش میگذارند.
سرپرستان از طريق مربیگری، مشاوره، ارائة بازخورد مستمر و تشويق، خوداثربخشی و اعتمادبه نفس زيردستان نسبت به توانايیهايشان را برای انجام موفقیتآمیز يک کار افزايش می دهند. باس )1985( معتقد است رهبران تحولآفرين با ايجاد يک حس قوی خودمختاری، روشهايی ابتكاری و خلاقانه برای تكمیل وظايف خود میيابند. اغلب، اين نگرش و رفتار به زيردستان، با احساس آزادی بیشتری منتقل میشود )مارتین و بوش، 2006(.
اگرچه رهبری تحولآفرين، بهطور مستقیم بر توانمندسازی روان شناختی تأثیر میگذارد، ممكن است از طريق توانمندسازی ساختاری، اثر غیر مستقیمی نیز بر توانمندسازی روان شناختی داشته باشد. از يک طرف، توانمندسازی ساختاری و روان شناختی در مبنا، تمرکز و محتوا، از لحاظ مفهومی با يكديگر تفاوت دارند. درحالیکه توانمندسازی ساختاری، ادراک بود يا نبود شرايط توانمندی در سازمان است، توانمندسازی روان شناختی، تفسیر روان شناسانة کارکنان يا واکنش آنان نسبت به اين شرايط است. بهعبارت ديگر، توانمندسازی روان شناختی نشاندهندۀ واکنش کارکنان نسبت به توانمندسازی ساختاری است. از طرف ديگر، توانمندسازی ساختاری و روان شناختی، منحصربهفرد نیستند، بلكه با يكديگر در يک سازمان وجود دارند. پژوهشهای پیشین، رابطة مثبتی را میان توانمندسازی ساختاری و روان شناختی نشان دادهاند. همچنین پژوهشگران به بررسی ارتباط میان بعضی ابعاد توانمندسازی ساختاری بهعنوان مقدمهای برای توانمندسازی روان شناختی پرداختند که يافتهها، انتظارهای اولیة آنها را اثبات کرد. اين ارتباطممكن است از طريق نظرية خودمختاری باشد که جو استقلال حمايتشده، اطلاعات مربوط رافراهم میکند، حق انتخاب ارائه میدهد و درنتیجه، انگیزۀ استقلال را افزايش میدهد )سان وهمكاران، 2012(.
رهبران تحولآفرين، بهوضوح از استقلال کارکنان حمايت میکنند و کارکنان، اين حمايت را ادراک میکنند. اين امر به تغییر در حالتهای روان شناختی کارکنان منجر میشود. اين فرايند نشاندهندۀ ديدگاهی واحد از توانمندسازی است. همچنین آنها توانمندسازی ساختاری را با اجرای شیوههای توانمندسازی تقويت میکنند که به توانمندسازی روان شناختی کارکنان منجر میشود )منون، 2001(.

ارتباط میان رهبری تحولآفرین و رفتار شهروندی سازمانی
پژوهشها چهار عامل ويژگیهای فردی، ويژگیهای شغلی، ويژگیهای سازمانی و رفتارهای رهبری را عوامل تأثیرگذار بر رفتار شهروندی سازمانی میدانند که رهبری، يكی از مهمترين متغیرهای اثرگذار بر اين رفتارهاست )پوروانوا و همكاران، 2006(.
باس )1985( معتقد است رهبری تحولآفرين، به عملكردی فراتر از انتظار در محیط سازمان منجر میشود. پژوهشها نیز مؤيد وجود ارتباط مثبت، میان رهبری تحولآفرين و عملكرد سازمانی و نیز رفتار شهروندی سازمانی است. رهبران تحولآفرين در باورها، ارزشها و اهداف پیروان نفوذ میکنند. پیروان نیز نسبت به اين رهبران، احساس اعتماد و وفاداری دارند و برای منفعترساندن به سازمان، غالبا فراتر از وظايف رسمی، انگیزه دارند )يعقوبی و همكاران، 1389(.
برايناساس میتوان گفت با وجود رهبری تحولآفرين، احتمال ارائة رفتار شهروندی پیروان افزايش میيابد. درعین حال، بر ادراک شغلی آنها تأثیر میگذارد و در نتیجه، رفتار شهروندی سازمانی را متأثر میکند. رهبری تحولآفرين، نوعی رهبری متعالی و توأم با حمايت از زيردستان است که بر عملكرد فراتر از انتظارهای معمول تأکید میکند؛ بنابراين، انتظار میرود که ارتباط مثبتی با رفتار شهروندی سازمانی داشته باشد )پوروانوا و همكاران، 2006(.
وايتینگتون و همكاران )2004( معتقدند پیروانی که برای رهبران تحولآفرين کار میکنند، اغلب برای انجام وظايفی فراتر از نقشهای رسمی انگیزش دارند. همچنین اگر رهبران، رابطهای نزديک و همراه با اعتماد با کارکنان برقرار کنند، به سطح بالاتری از رفتار شهروندی دست خواهند يافت.

ارتباط میان توانمندسازی و رفتار شهروندی سازمانی
رفتار شهروندی سازمانی در سیستمهای کاری جديد که با کاهش سرپرستی و نظارت، و افزايش خودمختاری و استقلال کارکنان همراه است، اهمیتی ويژه دارد. سیستمهای کاری بر پاية تصمیمگیری و درگیری کارکنان در فرايندهای کاری ممكن است رفتارهايی مانند رفتار شهروندی سازمانی را بهوجود بیاورند )اسماعیلی و همكاران، 1390(.
دفت )2001( توانمندسازی را شامل ارائة کنترل، آزادی و اطلاعات برای مشارکت در تصمیمگیری و امور سازمانی میداند. کانگر و کاننگو )1988(، اسپريتزر )1995( و توماس و ولتهوس )1990( تمرکز خود را بر جنبههای روان شناسی کارکنان )توانمندسازی روان شناختی( معطوف کردند؛ بهعنوان مثال، درجة توانمندی کارکنان به عوامل درونی همچون شايستگی، معناداری، حق انتخاب و مؤثربودن بستگی دارد. توانمندسازی روان شناختی، درواقع نوعی انگیزش درونی است که به ارتقای رفتار شهروندی سازمانی منجر میشود. موريسون )1996( معتقد است که توانمندسازی، کارکنان را تشويق میکند و انگیزهها، آرمانها و تظاهر به شهروند سازمانیبودن را در آنها افزايش میدهد. علاوه بر اين، برای اينكه يک فرد، شهروند سازمانی خوبی باشد، بايد تأثیر خود در انجام مسئولیتهای شغلی را نشان دهد. هافستد )1980( در تعريف مفهوم فاصلة قدرت بیان کرد که تا چه حد، اعضايی با قدرت کمتر در سازمانها انتظار توزيع نابرابر قدرت در سازمانها را دارند و آن را میپذيرند. سپس استدلال کرد که فاصلة قدرت، عاملی مؤثر بر ادراک کارکنان از توانمندسازی روان شناختی است )چیانگ و هسی، 2012(.

پیشینة تجربی پژوهش
محققان، پژوهشهای بسیاری در زمینة رفتار شهروندی سازمانی، رهبری تحولآفرين و توانمندسازی انجام دادهاند و روابط میان آنها را بررسی کردهاند که در اينجا به بعضی از اين پژوهشها اشاره میشود:
نیستانی و همكاران )1391( در مطالعهای با عنوان «بررسی رابطة بین رهبری تحولآفرين با توانمندسازی کارکنان کويرتاير» دريافتند بین همة ابعاد رهبری تحولگرا با توانمندسازی کارکنان و مؤلفههای آن، رابطة مثبت و معناداری وجود دارد. نتايج اين مطالعه نشان داد که سه بعد ملاحظة فردی، انگیزش الهامبخش و نفوذ آرمانی، بهعنوان متغیرهای پیشبین، توانايی ورود به معادلة رگرسیون برای توضیح تغییرهای توانمندسازی را دارند.
در پژوهش خالصی و همكاران )1389( با عنوان «رابطة رفتار شهروندی سازمانی و توانمندسازی کارکنان»، اين رابطه در بین کارکنان مراکز بهداشت دانشگاه علوم پزشكی تهران، ارزيابی و سنجش شده است. در اين پژوهش، ارتباط توانمندسازی با پنج بعد رفتار شهروندیسازمانی بررسی شده است که نتايج، نشاندهندۀ معناداری ارتباط میان توانمندسازی و ابعاد رفتارشهروندی سازمانی هستند.
حسنپور و همكاران )1388(، در مطالعهای با عنوان «بررسی نقش رهبری تحولآفرين در توانمندسازی کارکنان»، تأثیر ابعاد رهبری تحولآفرين بر ابعاد توانمندسازی کارکنان )احساس های شايستگی، داشتن حق انتخاب، مؤثربودن، معناداربودن و اعتماد به ديگران( را در شعب بانک ملت شهر تهران بررسی کردند و به اين نتیجه رسیدند که رهبری تحولآفرين، ارتباطی معنادار با توانمندسازی کارکنان دارد. نتايج اين پژوهش نشان داد که از میان ابعاد توانمندسازی، رهبران تحولآفرين بیشترين تأثیر را بر احساس معناداری کارکنان دارند.
زينآبادی )1390( با درنظرگرفتن الگوی پادساکف و همكاران )1990(، ارتباط میان رهبری تحولآفرين و رفتار شهروندی سازمانی را از طريق نقش میانجی اعتماد به مدير و رضايت شغلی سنجیده است. نتايج پژوهش بیانگر آن است که معناداری تأثیر غیر مستقیم رهبری تحولآفرين، صرفا از طريق اعتماد مدير به رفتار شهروندی سازمانی تأيید میشود و تأثیر مستقیم میان اين دو متغیر، با توجه به اين پژوهش تأيید نشده است. اين نتايج در پژوهش پادساکف و همكاران )1990( تأيید نشده بود.
اوزارلی )2002( به بررسی اثر ابعاد رهبری تحولآفرين بر توانمندسازی و ابعاد آن در هشت شرکت خصوصی فعال در زمینههای منسوجات، تبلیغات، ارتباطات، ساختوساز، هواپیمايی، انرژی، بانكداری و سلامت پرداخته و به اين نتیجه رسیده است که رهبری تحولآفرين، بر ابعاد توانمندسازی، تأثیر مثبت معناداری دارد.
در پژوهش ديگری، چیانگ و هسی )2012( اثر توانمندسازی روان شناختی بر ابعاد رفتار شهروندی سازمانی )نوعدوستی، وجدان، جوانمردی، ادب، مهربانی و فضیلت مدنی( را در هتل های تايوان بررسی کردند و به اين نتیجه رسیدند که بین توانمندسازی روان شناختی و ابعاد رفتار شهروندی سازمانی، ارتباط مثبت معناداری وجود دارد.
در پژوهش ديگری، سان و همكاران )2012( در بررسی رابطة توانمندسازی و رهبری تحول آفرين در کارکنان چند سازمان در چین، به اين نتايج دست يافتند که توانمندسازی ساختاری، رابطة بین رهبری تحولآفرين و توانمندسازی روان شناختی را تعديل کرده و توانمندسازی روان شناختی، نقش تعديلگر کامل را در رابطة رهبری تحولآفرين و توانمندسازی ساختاری ايفا کرده است. همچنین آنها دريافتهاند که توانمندسازی بر رابطة رهبری تحولآفرين و خلاقیت و نوآوری نیز تأثیر گذاشته است.
مدل مفهومی و فرضیههای پژوهش
با توجه به متغیرهای اصلی پژوهش و نیز هدف از انجام اين مطالعه- که شناخت و بررسی رابطة بین اين متغیرهاست- مدل مفهومی پژوهش بهصورت زير پیشنهاد میشود:

رهبری

تحول
آفرین

ا

الهام
نگیزش
بخش

آرمانی
نفوذ

ملاحظ
ة

فردی

ترغیب
ذهنی

شهروندی

رفتار

اجتماعی

آداب

نوع
دوستی

کاری

وجدان

جوانمردی

نزاکت

توانمندسازی
ساختاری

توانمندسازی

روان
شناختی

شایستگی

معنادار
ی

انتخاب

حق

مؤثربودن

رهبری

تحول

آفرین

ا



قیمت: تومان


پاسخ دهید